Case – Engagerende culturen bouwen

  • Vraag

    Hoe kan Revolv ons helpen om beslissingen te decentraliseren en de mentaliteit van onze mensen te veranderen zodanig dat we de klanttevredenheid verbeteren?

  • Klant

    Een retail bank- en verzekeraar.

  • Context

    Het doel van de klant was al sinds enkele jaren de klanttevredenheid te vergroten door hen 24/24 en 7/7 te bedienen met advies op maat en veel snellere beslissingen. De noodzakelijke digitalisering werd volbracht, maar de cultuur, met name de decennialange centralisatie van beslissingen en de verkopersmentaliteit hielden een reële verbetering van de klanttevredenheid tegen.

  • Unlock

    4P-Culture Audit om de bestaande cultuur en blokkeringen in kaart te brengen, maar evenzeer de transformatiewensen van leidinggevenden en medewerkers. Dit werd gemeten aan de hand van onze online 4P-survey en een reeks diepte-interviews in focusgroepen.

  • Commit

    Cultural Transformation Workshop met directiecomité.

    Tijdens deze workshop werden de belangrijkste hefbomen voor een echte transformatie in kaart gebracht: een duidelijke wens om bevoegdheden te decentraliseren tot op medewerkersniveau; het stoppen van werken met competities en rankings om verkoop aan te zwengelen; het bonussysteem op teams toepassen en niet op individuen met behoud van premies voor de extreem goeden; bonussen toekennen op basis van de toegevoegde waarde aan de klant en de organisatie (niet enkel aan de organisatie); teams meer zelfsturing geven, maar met behoud van een manager; managers die minder controleren, maar meer coachen (zowel een wens van managers als van medewerkers).

    Voor elk van de punten werd een change plan opgesteld. Voor de structurele aanpassingen zoals de veranderingen van beslissingsbevoegdheden en bonussen werd geopteerd voor een bottum-up aanpak.  Voor de gedragsaspecten, met name de overgang naar empowerend leiding geven en zelfsturing op het niveau van de teams werd geopteerd voor een waterval-, team- en een virale aanpak.

  • Empower

    People Management Track:

    Al de managers werden onderworpen aan een 360° en maakten elk een ontwikkelingsplan op. Twee opleidingen waren opgelegd om een gemeenschappelijke woordenschat op te bouwen en te zorgen voor een coherent werkkader: empowerend leiding geven en agile team management. Voor het overige werd een saladbar voorzien met verschillende opleidings- en coachingsmogelijkheden in functie van de noden van éénieder. Iedereen werd onderworpen aan een field coaching om hun leercurve te versnellen en de weerstand van sommigen werd aangepakt met persoonlijke coachings.

    Team Empowerment Scan:

    Elk teamlid evalueerde het team op zijn empowermentmaturiteit. De survey werd in elk team gedebrieft en een team-empowerment plan met concrete afspraken werd opgesteld. Dit plan werd opgevolgd door de managers op tweewekelijkse basis. Elke vooruitgang leidde tot meer bevoegdheidsoverdracht.

    Viral Change:

    De natuurlijke leiders in de bank werden eerst in kaart gebracht. Met hen werd maandelijks een sessie georganiseerd om de vooruitgang in kaart te brengen op vlak van klantgerichtheid, autonomie in beslissingsname, pro-activiteit en verantwoordelijkheid bij al hun collega’s. Telkens werd met hen bepaald welk gedrag ze zelf konden verbeteren, hoe ze het konden aanleren aan hun collega’s en hoe ze door middel van feedback aan hun collega’s de leercurve bij iedereen konden versnellen.

    Cynici en slachtoffers:

    Het moeilijkst bleek om de managers doortastend te laten optreden met cynische medewerkers die de boel saboteerden en slachtoffers die overrompeld waren door de veranderingen. Managers werden samengebracht per regio en samen met leden van het directiecomité en HR werd voor beide categorieën een begeleidingsplan met de nodige sancties uitgewerkt. Deze ruggesteun werd nog versterkt met extra fieldcoachings.

Inzichten