De bekende Gallup studie toont aan dat 77% van ons vindt dat hij een rotbaan heeft. Een andere studie zegt dat we in de laatste 20 jaar met meer onze job beu zijn; en dan is er deze studie van de University of Chicago:

86% of the people interviewed between 1972 and 2006 said they were satisfied at the jobs, with 48% saying they were very satisfied. Only 4% reported being very dissatisfied. These levels have remained essentially unchanged over the last four decades. The most satisfied workers were those working after age 65, those with more education, and those with higher incomes. Blacks, Hispanics, and people doing unskilled labor were the least happy. The results are reported in “Job Satisfaction in America: Trends and Socio-Demographic Correlates” by Tom W. Smith, Director of the General Social Survey at the National Opinion Research Center at the University of Chicago.

Mixed feelings dus, maar Patrick Lencioni hoort zeker bij de eerste groep. In één van zijn bestsellers, “The Three Signs of a Miserable Job” (De 3 Symptomen van een Rotbaan), schrijft Lencioni het verhaal van een gepensioneerde CEO die op zoek gaat naar wat juist disengagement op het werk veroorzaakt. In een interview met Time schrijft hij:

I became interested in this topic because, as a kid, I watched my dad trudge off to work each day and became somewhat obsessed with the notion of job misery. Somewhere along the line, I came to the frightening realization that people spend so much time at work yet so many of them were unfulfilled and frustrated in their jobs. As I got older, I came to another realization – that job misery was having a devastating impact on individuals, and on society at large. It seemed to me that understanding the cause of the problem, and finding a solution for it, was a worthy focus for my career.

Het verhaal gaat als volgt. Brian Bailey, een gepensioneerde CEO, heeft jarenlang succes als leider. Eens op pensioen maakt een zekere rusteloosheid zich van hem meester, en hij heeft nood aan een probleem om op te lossen. Op een nacht ervaren Brian en zijn vrouw zeer slechte dienstverlening in een lokaal restaurant. Als een geboren problem solver en een echte liefhebber van het managen van mensen, begint Brian een zoektocht naar waarom dit lokaal restaurant het zo slecht doet, en belangrijker, waarom haar werknemers er zo ellendig uitzien.

Wat is volgens Lencioni een miserabele job?

In my view, a miserable job is not the same as a bad one. A bad job lies in the eye of the beholder. One person’s dream job might be another person’s nightmare. But a miserable job is universal. It is one that makes a person cynical and frustrated and demoralized when they go home at night. It drains them of their energy, their enthusiasm and their self-esteem. Miserable jobs can be found in every industry and at every level. Professional athletes, CEOs and actors can be – and often are – as miserable as ditch diggers, janitors and fast food workers.

Brian vraagt de eigenaar om een job als manager van het restauarant. Doorheen die job als manager ontdekt Brian drie bronnen van ellende waarvoor managers kunnen zorgen, en die verder gevalideerd worden in de volgende hoofdstukken van het boek.

  1. Anonimiteit. Werknemers kunnen geen voldoening halen op het werk als hun managers hen niet kennen. Mensen moeten ergens bijhoren, begrepen worden, en geapprecieerd worden door iemand met een autoriteitspositie op het werk – meer specifiek hun manager. Wanneer werknemers zich onzichtbaar voelen, of anoniem, of dat ze niet bij een groep horen, zullen ze niet in staat zijn van hun job te houden, wat ze ook doen. Managers moeten oprecht geven om hun medewerkers, veel met hen omgaan, en interesse tonen in hun leven.
  2. Irrelevantie. Medewerkers moeten weten dat hun job ertoe doet voor iemand, en moeten de link begrijpen tussen het werk dat ze doen en de tevredenheid van iemand, een individu of een groep mensen, om voldoening te vinden. Werknemers moeten zich ‘nodig’ voelen en moeten er geregeld aan herinnerd worden dat ze anderen helpen. Dat komt omdat elke mens anderen wil en moet helpen, en als dat niet het geval is, ellendig wordt. Managers moeten kunnen duidelijk maken wie de medewerkers helpen en hoe ze dat doen.
  3. Onmeetbaarheid. Medewerkers moeten objectief hun vooruitgang en bijdrage kunnen meten. Ze moeten ook het gevoel hebben dat ze directe impact hebben op de resultaten die gemeten worden. Medewerkers zullen geen voldoening vinden op het werk wanneer hun succes afhangt van de mening van een andere persoon omdat ze dan het gevoel hebben dat ze geen controle hebben over hun lot. Managers moeten samen met medewerkers indicatoren identificeren die ze kunnen controleren en die volledig in lijn liggen met hun doel en hun rol.

Als het zo simpel is, waarom blijkt het dan in werkelijkheid zo moeilijk om met deze 3 signalen rekening te houden?

Eerst en vooral, denken managers dat ze het te druk hebben. Natuurlijk is het echte probleem hier dat managers zichzelf als individuen zien die toevallig ook direct reports hebben. Ze realiseren zich niet wat het belangrijkste van hun job is: het voorzien van mensen van wat zij nodig hebben om productief en voldaan (dus niet ellendig) te zijn.

De tweede reden is dat ze het gewoon vergeten hoe het was om een beetje lager in de voedselketen te staan. Op één of andere manier vergeten ze hoe belangrijk het voor hen was dat een supervisor zich in hen interesseerde, tegen hen praatte over het belang van hun job en middelen gaf om vooruitgang te meten.

Tot slot zijn veel managers te beschaamd om het te proberen. Ze vrezen dat hun werknemers hen gaan zien als onoprecht of manipulatief, of dat ze een grens overschreiden door interesse te tonen in hun privéleven.